Le 19 mars 2025, nous étions réunis en ligne pour parler d’un sujet aussi incontournable que délicat : la résistance au changement. J’ai eu le plaisir d’animer ce webinaire en partageant plus de quinze années d’expérience au service des organisations en transformation. Ce moment a été riche, interactif, et surtout très humain. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : remettre l’humain au cœur des changements.
Un sujet universel, une posture éthique
Dès les premières minutes, j’ai voulu rappeler une chose essentielle : la résistance au changement est normale. Elle ne signifie pas que les personnes sont contre, ni qu’elles sont de mauvaise volonté. Elle est le reflet d’un besoin, d’un manque de sécurité ou de clarté. Et c’est pour cela qu’elle mérite d’être comprise, écoutée, accompagnée.
Aujourd’hui, 70 % des projets de transformation échouent. Et ce n’est pas à cause de la technologie, ni des outils. Ce sont des causes humaines. C’est précisément ce constat qui m’a amené à co-fonder l’Association for Ethical Transformations, pour promouvoir une approche plus respectueuse des personnes et des écosystèmes.
Pourquoi résistons-nous ?
Nous avons commencé par cette question simple mais puissante : Pourquoi, selon vous, les gens résistent-ils ? Les réponses ont été immédiates : peur, manque de clarté, perte de repères, fatigue face aux changements répétés…
Ces réponses font écho à ce que je constate sur le terrain. Nous résistons pour trois grandes raisons. D’abord, il y a ceux qui ne veulent pas. Parfois par saturation, parfois parce qu’un autre conflit est en jeu, ou pour un grand nombre de raisons objectives ou subjectives. Ensuite, il y a ceux qui ne se sentent pas capables. Ce n’est pas qu’ils refusent d’apprendre, mais ils doutent de leur capacité à réussir. Enfin, certains ne comprennent pas. Et ce manque de compréhension crée de l’incertitude, donc de la peur.
Et justement, la peur est notre véritable adversaire dans toute démarche de changement. Elle nous coupe de notre intelligence, de notre créativité, de notre capacité à collaborer. Biologiquement, elle nous replonge dans un mode de survie archaïque. Et tant que la peur domine, il est inutile d’essayer d’imposer une nouvelle direction. Elle ne sera ni entendue, ni suivie.
Repérer, qualifier, écouter
Souvent, quand une résistance s’exprime, on la juge. On pense qu’elle est irrationnelle ou illégitime. Pourtant, il est fondamental de changer notre regard sur ces signaux.
La résistance peut prendre plusieurs formes : critiques directes, rumeurs de couloir, retards répétés, désengagement, silence pesant… Ce ne sont pas des signes d’opposition systématique. Ce sont des manières – parfois maladroites – d’exprimer une inquiétude, un malaise ou un besoin non reconnu.
Avec le temps, j’ai appris à distinguer plusieurs types de résistance. Il y a les résistances objectives, basées sur des faits concrets. Par exemple, une personne qui devra passer une heure de plus dans les transports à cause d’un déménagement aura une raison légitime de s’opposer.
Puis, il y a les résistances imaginaires, nées du flou, du manque d’information, du silence organisationnel. L’esprit humain déteste le vide. Moins on communique, plus les collaborateurs imaginent le pire.
Enfin, certaines résistances sont symboliques. Perdre un bureau, un statut, une habitude, ce sont autant d’éléments qui touchent à l’identité, au sentiment d’appartenance ou de reconnaissance.
Ce qui compte, ce n’est pas uniquement la forme de la résistance, c’est également le moment où elle apparaît. Car on ne réagit pas de la même manière à une inquiétude formulée au début du projet qu’à une crispation lors de sa mise en œuvre. L’accompagnement doit évoluer en même temps que les personnes traversent les différentes étapes du changement : comprendre le “pourquoi”, se situer dans le projet, se préparer, puis mettre en pratique.
Anticiper plutôt que réparer
Trop souvent, nous intervenons lorsque les blocages sont déjà installés. Mais à ce stade, il ne s’agit plus de conduite du changementIl s’agit de “damage control“.
Pour éviter cela, nous avons conçu une approche structurée, que nous adaptons à chaque contexte. Elle commence toujours par une question simple : quel est le sens de ce projet ? Ensuite, nous analysons finement les impacts sur les différentes parties prenantes, pour déterminer les enjeux humains à adresser. C’est seulement après cela que nous élaborons un plan d’accompagnement solide.
Dans ce plan, nous intégrons toujours quatre leviers majeurs : la communication, la formation, le sponsorship (l’implication active du sponsor et des managers), et la gestion des réactions (dont les résistances).
Chaque levier doit être calibré selon l’ampleur du changement et la maturité des équipes. Il ne s’agit pas de cocher des cases, mais d’embarquer sincèrement les personnes dans une transformation qu’elles pourront comprendre, vivre, et finalement s’approprier.
Ce que nous avons vécu sur le terrain
J’ai partagé deux exemples concrets issus de mon accompagnement récent. Le premier concernait une entreprise agroalimentaire de 2 500 personnes, en pleine transformation. Elle avait identifié plus de 100 projets à mener. Pour garantir leur réussite, nous avons structuré un comité de transformation, formé les équipes clés à la gestion du changement et du projet, et organisé un roadshow sur les différents sites. Ce tour de terrain nous a permis de récolter les ressentis, grâce à un outil que j’utilise systématiquement : l’atelier “Craintes et Espoirs”.
Ce format donne la parole aux collaborateurs : d’abord sur ce qu’ils espèrent, ensuite sur ce qu’ils redoutent. Cette simple écoute active a permis de désamorcer de nombreuses peurs, de clarifier les intentions, et de co-construire une dynamique positive. Résultat : aucun retard sur les projets, des dépassements budgétaires maîtrisés, et un retour à la rentabilité en moins d’un an.
Le second exemple portait sur une société de services de 150 personnes. Elle voulait structurer sa croissance pour doubler son chiffre d’affaires. Ici encore, nous avons co-construit une feuille de route claire, impliqué les managers dès le départ, et présenté cette feuille de route à l’ensemble des équipes via l’atelier “Craintes et Espoirs”. Cette posture ouverte a permis une appropriation rapide des projets, avec un tiers de l’entreprise directement impliqué dans leur mise en œuvre.
Résister, c’est humain. Ce n’est ni un problème, ni une faute.
Résister, c’est humain. Ce n’est ni un problème, ni une faute. Ce que nous devons changer, ce n’est pas tant les personnes, que notre façon de les regarder. Une résistance mal comprise devient un frein. Une résistance écoutée devient un indicateur. Elle nous montre où cela coince, où cela manque de sens, où il faut clarifier.
Ce que je vous propose, c’est de remettre l’écoute et l’anticipation au cœur de vos démarches. D’agir en amont. De considérer les managers non comme de simples relais, mais comme des acteurs à part entière. Et surtout, d’oser raconter une histoire claire et cohérente du changement, pour que chacun puisse s’y reconnaître.