Les données montrent que les résultats de transformation au sein des entreprises ne sont pas toujours atteints comme prévu :
- Projets retardés (63%)
- Échec dans la réalisation des objectifs commerciaux (65%)
- Dépassement du budget (58%)
Les causes de retards sur les projets sont nombreuses :
- Les collaborateurs, à tous les niveaux, ne comprennent pas l’importance du projet, ni leur rôle dans celui-ci et ne lui accordent donc pas la priorité requise.
- La culture d’entreprise se protège du changement et amène au statu quo.
- Le leadership dans l’organisation ne permet pas d’installer le projet de transformation.
- La conduite du changement n’est pas utilisée dans l’organisation.
- Le sponsorship est inefficace.
La conduite du changement traite de ces différents sujets et de bien d’autres choses encore:
Voici 5 étapes qui pourront vous aider et que nous appliquons avec la méthodologie Acertare, soutenue par plus de 25 ans d’expérience théorique et pratique dans la conduite du changement :
1 - Tenir compte de la culture de l'entreprise
La culture d’entreprise caractérise la manière dont nous interagissons aujourd’hui et dont nous atteignons, ou non, les résultats de l’organisation. Comprendre la culture permettra d’anticiper la façon dont l’organisation réagira au changement proposé.
Que peut-il se passer ? La culture possède des mécanismes de protection pour la préservation de l’entreprise. Lors d’un projet de changement, afin de devenir plus agile par exemple, nous serons confrontés au statu quo, à la culture organisationnelle dont nous faisons partie (croyances, habitudes, attitudes, structure, systèmes, politique, processus, procédures, rituels, etc.). Celle-ci influencera la réaction des collaborateurs au changement.
Que pouvons-nous faire ? Déterminer comment la culture d’entreprise sera “menacée” par le changement, prévoir la réaction de l’organisation et créer une stratégie qui permettra au changement de s’opérer avec ou en dépit de la culture actuelle.
2- Réunir la vision et de l'objectif
Les projets de changement proviennent généralement “d’ordres venus d’en haut”. Pourtant, même s’ils émanent de la direction, ils peuvent entraîner des divergences et des désalignements cachés au niveau de la direction et au sein de toute l’organisation.
Tous les cadres sont d’accord pour “vendre plus”, “gagner plus”, “être plus rentable”. Les divergences ne sont pas là mais sur les projets à réaliser et la manière d’atteindre les objectifs fixés. Ces divergences peuvent engendrer des difficultés importantes.
Lorsque les intérêts personnels ou du service sont placés au-dessus de l’objectif de l’organisation, ils deviennent un obstacle majeur à l’obtention des résultats souhaités par la direction.
Faciliter l’alignement des cadres à l’aide du modèle DOIT d’Acertare s’avère utile pour ouvrir la voie à des échanges permettant de découvrir le contexte commercial et organisationnel, propager l’auto-observation concernant leur position en tant qu’individus et en tant qu’équipe, vis-à-vis du changement proposé et des conséquences de leur réponse.
3 - Des piliers ancrés et une structure avec des décideurs clairement définis
Ce sujet comporte deux éléments importants : le premier consiste en l’attribution précise et l’acceptation des rôles et responsabilités de chacun dans le projet et ses mécanismes de gouvernance. Ces rôles et mécanismes de gouvernance doivent être compris et adoptés par tous les participants au projet.
Le second élément réside dans l’ancrage des piliers (cornerstones) du projet, et leur fonctionnement de manière intégrée. La conduite du changement doit veiller à ce que ce soit le cas.
4 - La Stratégie de changement
Une approche traditionnelle de la conduite du changement vise à garantir que le projet est adopté selon les directives de la direction de l’entreprise. Une approche moderne de la conduite du changement cherche à générer un dialogue qui permet la dissension et la co-création pour un projet plus complet et où ses exécutants et destinataires ont une vision commune de l’objectif et de la manière de l’atteindre.
La conduite du changement doit identifier rapidement le contexte dans lequel le projet sera développé. Il ne s’agit pas d’identifier les conditions optimales pour la réalisation du projet, mais de comprendre les situations qui représentent un risque et ainsi construire la stratégie de changement pour que, malgré l’apparition éventuelle de ces risques, les objectifs soient atteints.
Les éléments à prendre en compte pour construire une stratégie de conduite du changement:
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- Le leadership – L’efficacité du chef de projet, son style de leadership et sa connaissance de l’environnement et du type de changement.
- L’environnement et la culture – Connaître le terrain dans lequel le projet opère permet d’estimer l’ouverture au changement et les causes possibles de résistance.
- L’implication de la direction – Disposer d’un sponsor et d’une équipe de direction active pour soutenir le changement.
- Le contexte organisationnel – Situations qui peuvent compliquer le projet ; ressources et budget insuffisants, changements dans l’entreprise tels que d’éventuelles fusions en cours et d’autres changements organisationnels.
- La maturité – Connaissance du type de projet par l’équipe interne et par le chef de projet.
- La portée – Nombre de projets se déroulant en même temps, nombre de personnes concernées et étendue géographique.
Sur la base des informations issues des piliers et de l’évaluation des risques, la stratégie à élaborer doit tenir compte de ces différents éléments :
- Les obstacles à résoudre par la conduite du changement.
- L’Objectif de la conduite du changement.
- La stratégie pour l’atteindre, c.-à-d. comment nous allons y parvenir.
- Le plan d’action et les ressources nécessaires.
- Les mécanismes permettant de vérifier que nous sommes entrain de surmonter ces défis.
Le plan de conduite du changement est créé sur la base de ces éléments.
5- Une Approche centrée sur les personnes
La satisfaction de nos besoins existentiels nous pousse à agir, soit pour atteindre un objectif, soit pour protéger ce que nous avons, et cela devient évident lorsque l’on analyse les comportements des parties prenantes, des dirigeants, de l’équipe projet et des utilisateurs finaux pendant la mise en œuvre d’un changement. Ces comportements, lorsqu’ils sont identifiés avec leurs moteurs, comme tout autre défi organisationnel, peuvent être gérés correctement.
Si les personnes importées comprennent comment leurs besoins existentiels seront remplis dans le nouveau mode de fonctionnement, ils réagiront positivement. Cet aspect relève également de la conduite du changement.
A titre d’exemple, si un processus change, la personne responsable de ce processus peut percevoir qu’elle perdra le POUVOIR de le contrôler et donc s’opposer au changement. Si une structure change et que certaines personnes perdent une position dont elles sont fières aujourd’hui, ce changement peut affecter leur image et la façon dont elles sont reconnues (PERÇUES) et seront donc les premières à s’y opposer.
Ces personnes ont besoin de visualiser comment leur besoin de contrôle ou de reconnaissance sera satisfait dans le nouveau contexte.
J’espère que ces idées enrichiront ce que vous faites aujourd’hui pour gérer le changement. En substance, ÊTRE HUMAIN et empathique est une ressource très puissante pour évaluer l’impact du changement et aider les gens à changer leur état d’esprit à ce sujet et agir pour l’intérêt collectif.
Julian Perez Duarte